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“Nunca conheci um pessimista bem-sucedido”, disse Jorge Paulo Lemann. Considerando a turbulência que o Brasil vive nos últimos tempos, a afirmação não poderia ser mais poderosa. É por isso que, em momentos duvidosos, o empreendedor tem uma certeza: olhar para frente.

Planejamento, gestão estratégica e inovação são essenciais para conseguir aproveitar as oportunidades mesmo em tempos difíceis.

A seguir, estão transcritos os conselhos de seis grandes líderes com foco em gerar bons ambientes de negócio mesmo durante a crise:

A gente dobra, mas não quebra

Claudia Sender, Telefônica

“Lembro sempre da piadinha: dois amigos estavam em um safari, um deles avista um leão e diz: ‘Um leão! Vamos embora!’ O outro para, a fim de colocar o tênis, e o amigo comenta: ‘Tênis? Mas você acha que vai correr mais rápido que o leão?’ Ele responde: ‘Não preciso correr mais rápido que o leão, preciso correr mais rápido que você.’

Então a gente acredita em ser líder, tendo um mercado diversificado, continuando a investir em entender o que o cliente quer e em trazer isso para ele. No momento de crise, deixar de investir em inovação é garantir que você vai sair dela mais fraco. Menos pessoas estarão voando? Elas voaram conosco.

Esse é um momento muito definidor para todas as empresas, não importa o tamanho. Todas as equipes estão olhando para seus líderes para saber como vai ser nossa atitude neste momento. Nossos clientes também. Se deixarmos de investir, vão escolher outra companhia para voar e outros parceiros para fazer negócios.

Não adianta ficar só na retranca. O investimento é essencial nas coisas que os nossos clientes valorizam.”

Mar calmo nunca fez bom marinheiro

Guibert Engle Bienne, Globant

“Quando o mar está agitado, você precisa ser navegante. Alguns tendem a nem sair para a água. Em tempo de crise, é normal querer ser pequeno e passar pela onda por debaixo. Mas, se você tem uma equipe com uma cultura de resolver problemas e consegue encontrar, intrinsecamente, essas forças dentro do time, você enfrenta qualquer coisa. É um processo de nos unirmos, nos desafiarmos e, cada vez mais, aumentarmos nossa ambição para subir um nível. Então, um conselho é sair da zona de conforto, buscar as oportunidades e montar equipes sólidas.

Por outro lado, tanto oportunidades quanto crises são temporárias. Combinem suas ambições de curto prazo do que se pode fazer na crise com aquilo que vai fazer a empresa ser sustentável. Quando veio a crise na Argentina, foi uma janela de oportunidade. Podíamos ir ao mercado por um preço atrativo e dizer: ‘Aqui estamos’. Só que sabíamos que, em longo prazo, não seria sustentável ter uma empresa com preços mais baixos que a concorrência.

Somado ao fato de que havíamos construído uma credibilidade muito grande com nossos clientes e que rapidamente nos tornamos a empresa da vez para desenvolver muitos dos produtos do Vale do Silício, tudo isso nos fez pensar que tínhamos que ser ultra premium - a melhor que poderíamos ser. Nosso objetivo é ser a número 1 do mundo fazendo o que fazemos, e levamos isso muito a sério.”

Pescando talentos

Julia Hartz, Eventbrite

“Nós começamos a Eventbrite com nosso próprio dinheiro. Tínhamos recursos limitados, jornadas de 24 horas de trabalho e nenhum salário, por um bom tempo.

Queríamos tentar algo diferente, apostamos em um mercado de cauda longa, e a crise de 2008/2009 trouxe muitos questionamentos se aquela era a decisão certa. Em 2008, ganhamos tração e precisávamos de um time. Começamos a buscar investimento para crescer, mas o desafio era enorme. ‘Conseguimos sobreviver a isso?’, pensávamos. Não fazíamos ideia se ainda estaríamos no mercado dali a um ano.

Mas, sendo empreendedor, a crise exige uma grande dose de otimismo. Passando pela crise, vimos que muitos talentos incríveis ficaram disponíveis com o fechamento de algumas empresas. Agora, no Vale do Silício, o quadro é totalmente diferente. Consigo enxergar o benefício daquela crise, a disputa por gente boa cresceu e é quase como se todo mundo quisesse uma nova bolha.

Se compararmos ao Brasil, é claro que a situação não é a mesma em todos os aspectos, mas esse é um ótimo momento para investir no país e em seus talentos.”

Animal de barriga cheia não caça

Jorge Gerdau, Gerdau

“Prefiro trabalhar em crise a trabalhar em períodos sem crise. Minha capacidade criativa é maior e sou muito mais demandado. Quando falo isso para os meus amigos, eles brincam: 'Ok, mas ela não precisava ser tão profunda também’. A verdade é que animal de barriga cheia não caça.

É impossível não acreditar no Brasil, com todo o potencial que ele tem. Onde está nosso desafio? Ele passa pelo processo político, mas o maior de todos está aqui: a sociedade civil (empresarial ou global) não é ativa o suficiente no enfrentamento dos problemas. As pressões da sociedade, em todos os lugares que são, hoje, democracias estáveis, passaram por lutas e desafios.

No mundo, está cheio de exemplos do que já foi resolvido. Não há nada que não tenha uma solução técnica ou que ainda não tenha sido debatido. A solução está na pressão da sociedade civil.”

A resposta está na ponta

Flavio Rocha, Riachuelo

“Há um erro na nossa legislação que atribui inovação à indústria. O que é moderno é fazer inovação no varejo, setor fronteiriço, que deve se incumbir da tarefa de inovar.

Um ótimo exemplo é a Apple: a inovação não está lá no engenheiro na China, está no Genius Bar, na fronteira com o cliente, ouvindo dele, prospectando e garimpando suas necessidades. O varejo é o elo da cadeia que tem mais potencial de contribuir com a inovação porque ele que está em contato direto com o consumidor.

Apesar de todo momento difícil, em 2015 a Riachuelo cometeu a aventura de quebrar todos os seus recordes de investimento, de CAPEX. Nunca, em 68 anos de história, nós investimos tanto. Isso é uma prova de que a crise, por definição, é um episódio passageiro.

Se nós dimensionarmos nossa empresa para a crise, corremos o risco de, logo após a bonança que vem depois da crise, estarmos desambientados para o futuro brilhante que esse país nos promete.”

Horizontalidade e reinvenção

Edgard Corona, Bio Ritmo/Smart Fit

“A primeira coisa a se fazer é acertar o cenário. Se a gente acha que ele é ruim, a gente tem que se adaptar para trabalhar nele. A segunda é entender que a vantagem estratégica de qualquer companhia é transitória. Quando a Smart Fit nasceu, não tinha nada parecido. Agora, várias pessoas tentam copiar o modelo. Para lidar com isso, você precisa ter uma cultura de reinvenção. Essa cultura passa por entender que erro faz parte do aprendizado, por horizontalizar seu pessoal e seus processos, e por ter uma equipe jovem, criativa e que queira cometer esses erros.

Uma das nossas experiências foi a seguinte: estou na academia treinando, esbaforido em cima da esteira, e vem um instrutor perguntar se preciso ajuda, mas eu não quero ajuda. Por outro lado, tem o instrutor que está conversando com a moça bonita e não atende a gente. Como resolver isso? Oras, vamos olhar para um outro mercado. Uma meninada lá na empresa falou: na companhia aérea, o cara aperta o botão para chamar a aeromoça. Vamos colocar um botão em cada máquina, um relógio na mão de cada instrutor. Apertou o botão, máquina 4, instrutor atende.

Testamos em duas unidades. O NPS começa a subir, a gente replica para toda a rede. E é assim: olhando para o cliente, entendendo a necessidade do cliente, a gente vai se tornando mais competitivo e menos pesado - porque níveis hierárquicos acabam tornando a empresa mais pesada. Então a gente precisa se reinventar o tempo todo. Isso que faz a crise passar.”

Feito em parceria com a Endeavor Brasil.