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Wed Mar 08 11:23:09 BRT 2017
Planejamento | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Um plano para surfar na onda da crise

Conheça uma receita para aproveitar as oportunidades que toda crise oferece e investir na competitividade do seu negócio.

· 07/03/2017 · Atualizado em 08/03/2017
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O cenário está complicado. Complicado como? Os fatos básicos podem ser comuns a todos – inflação, juros, dólar alto, retração do consumo, arroxo fiscal, entre outros pontos, que acabam pesando no fluxo de caixa e na gestão do negócio.

Mas o que isso significa especificamente para você e para sua empresa? É ruim? É neutro? É bom? Não se engane: para algumas empresas, é muito bom.

Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer em um momento de crise é “andar com a manada”. Nas crises, sempre existem oportunidades, só que, quase por definição, elas não estão disponíveis para todos. Outro erro é arrogantemente achar que “nada mudou” e que a crise não tem impacto sobre o seu negócio. Provavelmente tem. E é importante entender quais são eles.

Para surfar na onda da crise, é preciso ter atenção, capacidade analítica e uma certa habilidade de ficar imune ao mau humor que toma conta do ambiente. Há uma certa fala turbulenta e assustadora que alimenta e é alimentada pela mídia (é a oportunidade dela na crise!), mas que, no fundo, faz bem pouco sentido estruturalmente.

A capacidade de planejar na crise é essencial. Sinceramente, também não é tão difícil. É claro que o plano não vai ser tão cheio de detalhes, as metas provavelmente terão que ser renegociadas ao longo do caminho. Eu diria que esta é mais hora de focar no essencial do que de entrar em aventuras. Mas dá para fazer! É só ter método.

Segundo os professores Nathan Bennett e G. James Lemoine, em um artigo brilhante da HBR chamado “What Vuca Really Means for You”, o plano demandará certas características específicas de acordo com a dinâmica dominante nos espaços competitivos em que você decidir jogar.

Vuca é o acrônimo de volatility (volatilidade), uncertainty (incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity (ambiguidade). É uma forma simples e prática de entender com que tipo de cenário estamos lidando:

  • Se a dinâmica for de grande complexidade (muitas partes e variáveis interconectadas de forma, na prática, imprevisível), o plano terá que incluir a construção de recursos para lidar com a complexidade, como contratação de especialistas e reestruturação de processos de coleta e processamento de informações.
  • Se a dinâmica for de grande volatilidade (o desafio é inesperado ou instável, mas não necessariamente difícil de entender), o plano terá que gerenciar cuidadosamente risco e custo. Por exemplo, a estratégia de busca do estoque ideal em um operador logístico vai ter que balancear risco de ruptura e risco de endividamento excessivo. As premissas para tomada de decisão desta questão têm que fazer parte do plano.
  • Se a dinâmica for de grande ambiguidade (as relações causais no ambiente são totalmente obscuras e muitas coisas nem sabemos que não sabemos), o plano terá que incluir testagem e prototipagem. Ou o risco de fracasso será exagerado.
  • Se a dinâmica for de grande incerteza (sabemos como os eventos se comportam, mas nem sempre temos a informação necessária para tomada de decisão), o plano terá que definir formas de coletar, organizar e processar informação no tempo adequado para a tomada de decisão tática-operacional.

O cenário não é o mesmo para todos os setores e empresas. Cada um é afetado pela conjuntura de uma forma diferente e específica. Pare e pense. De que forma sua empresa está sendo afetada? O que você tem que fazer para colher as oportunidades que esta crise lhe oferece? Qual é o seu plano?

Conteúdos úteis para quem deseja investir no seu perfil empreendedor:

Feito em parceria com a Endeavor Brasil.


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