Os treinamentos em franquias cumprem dois objetivos principais: capacitar o empresário para a gestão de sua empresa e para que ele aprenda os aspectos operacionais da franquia, reproduzindo o modelo e mantendo a padronização dos processos.

Para atender a esses dois objetivos é preciso saber quando treinar, quem deve ser treinado, com que frequência o treinamento deve ser realizado, qual a duração de cada um deles e quais recursos devem ser utilizados.

O Plano de Treinamentos deverá atender às necessidades de capacitação identificadas pela franquia e os cursos deverão ser divididos dentro de um determinado período de tempo para que eles possam ser viabilizados.

Abrangerá os cursos a serem ministrados aos franqueados e seus funcionários, mas também aqueles que serão dados à equipe da franqueadora.

A franquia deverá oferecer treinamentos toda vez que tiver novos franqueados, produtos ou serviços incluídos no sistema ou quando sentir que é preciso reforçar pontos que já tenham sido objeto de treinamentos anteriores, mas que não estejam sendo realizados adequadamente.

É um erro pensar que a responsabilidade da franqueadora se resume ao treinamento inicial. Só uma capacitação constante, com conteúdo, metodologia e recursos adequados ao público-alvo a que ela se destina permitirá que a franquia obtenha ganhos no longo prazo.

Treinamento inicial

O treinamento inicial apresenta ao franqueado o padrão estabelecido pela franquia. Através dele o franqueador transmitirá os valores e a cultura da empresa, apresentará a operação de forma detalhada, com todas as rotinas e procedimentos utilizados no negócio e capacitará o empresário e sua equipe para a operação da franquia no seu  dia a dia.

Ele deve ser o primeiro, mas não o único. Franquias bem sucedidas mantêm um Plano de Treinamentos que visa ao acompanhamento das mudanças do mercado e à manutenção da competitividade da empresa.

Todos os manuais da franquia devem servir de base para esse treinamento, aproveitando-se a oportunidade para os esclarecimentos de todas as dúvidas que possam surgir antes de a empresa entrar em operação.

Este é o momento para alinhar conhecimentos básicos sobre administração de empresas e de dar as primeiras orientações para que o próprio franqueado tenha condições de se autoavaliar nestas questões.

As franqueadoras costumam treinar o franqueado e sua primeira equipe, sendo que, cada vez mais, o treinamento é disponibilizado de forma contínua para que seja ministrado àqueles que tenham substituído um membro da equipe inicial.

O desafio imposto pela alta rotatividade da mão de obra tem levado as franqueadoras a utilizarem ferramentas, como os cursos à distância, para nivelar o conhecimento de todos sobre os padrões a serem seguidos.

Em ambientes onde há concentração de pessoas, é natural que diferenças e divergências de opiniões gerem conflitos. Nas micro e pequenas empresas, onde a convivência de todos é mais próxima, essas situações podem ocorrer com mais frequência.

Uma gestão empresarial eficiente está preocupada não apenas em evitar conflitos, mas também em resolvê-los da melhor maneira. Não importa quais membros da equipe estejam envolvidos nos desentendimentos, o importante é minimizar o impacto do problema.

Por isso, é essencial que o planejamento estratégico de qualquer negócio contenha iniciativas de conciliação e mediação.

Formar uma boa equipe de trabalho é uma tarefa que exige atenção das empresas. Admitir um candidato com perfil inadequado para o serviço pode causar prejuízos aos negócios. Por outro lado, perder um colaborador é sempre prejudicial para a empresa - em especial quando se trata de bons funcionários.

Os valores gastos pelas empresas com as rescisões costumam variar, mas geram um custo muito alto, podendo chegar até o equivalente a oito salários nominais, por empregado, dependendo do cargo.

Os responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção devem ficar atentos à importância da contratação de funcionários para evitar a alta rotatividade, assim como na retenção de talentos na empresa. Logo, é fundamental evitar fatores que causam um alto índice de turnover.

Você pode estar se perguntando: é importante avaliar? Os motivos da avaliação são muitos, mas a resposta para esta questão é uma só: sim. E sabe por que? Porque com a avaliação todos na empresa ganham. O colaborador conhece mais sobre o seu perfil profissional, conseguindo perceber melhor seus pontos fortes e fracos e, assim, buscar formas de melhorá-los. Logo, ele se torna responsável pelo seu próprio crescimento dentro da empresa, entendendo melhor qual o seu papel e o que se espera dele.

Por outro lado, os gestores têm condições de tomar decisões mais assertivas em relação aos seus colaboradores, porque passam a entender melhor qual o perfil de trabalho de cada um e da sua equipe, no geral. Com a utilização dessa ferramenta, os gestores também têm a oportunidade de se auto conhecerem em relação ao seu próprio papel e à influência que exercem no comportamento dos seus colaboradores.

Já a empresa consegue identificar lacunas de conhecimento dos seus colaboradores e as áreas que mais precisam de intervenção facilitando, assim, o desenvolvimento das pessoas por meio de treinamentos e capacitações.

3 grandes questões da avaliação

Ainda assim, toda avaliação pode gerar consequências positivas e negativas. As três grandes questões da avaliação são:

• Quais os critérios de julgamento?
• Como definir os objetivos da avaliação de desempenho?
• Como fazer uma análise objetiva?

O foco da avaliação de desempenho em uma empresa deve ser a promoção e a orientação pessoal e profissional das pessoas. Deve, também, evitar a repreensão e a busca por culpados.

Cada empresa deve adotar o sistema de avaliação que considera mais adequado, levando sempre em conta a política de pessoal e as características dos cargos envolvidos.

Não tem como você acertar no recrutamento se não conhecer bem a empresa e o cargo disponível. Apenas assim é possível selecionar o melhor perfil para a vaga e para complementar a equipe.

A tarefa de recrutar é uma das mais fáceis do processo seletivo. Afinal, sempre há alguém querendo trabalhar. O desafio está em realizar uma divulgação efetiva que favoreça a escolha do melhor profissional.

Depois do recrutamento, o próximo passo é selecionar o profissional em destaque, ou seja, aquele que está mais intimamente ligado com as necessidades do cargo. O gestor de pessoas precisará estar atento para acertar na escolha.

Ao mesmo tempo em que temos essa perspectiva não muito animadora, a quarta revolução tem o potencial de melhorar a qualidade de vida de muitas pessoas, trazendo melhores diagnóstico, prevenindo pessoas de fazerem trabalhos desagradáveis e análises que podem nos ajudar a cuidar melhor do meio ambiente, por exemplo.

Se começarmos a tomar providências agora, para mudar a natureza do trabalho, podemos não criar apenas lugares em que as pessoas amem trabalhar, mas também criar a inovação que precisamos para repor os milhões de empregos que serão substituídos pela tecnologia.

Quando vemos o relatório do Fórum Econômico Mundial e as top 10 habilidades para 2020, já podemos ter uma dica do que nos aguarda. Baseado nessas habilidades, então, o que pode existir é a criação de novos empregos menos centrados nas tarefas que uma pessoa faz e mais focados nas habilidades que ela traz para o trabalho.

Robôs são ótimos em tarefas repetitivas e restritas, mas os humanos têm uma capacidade incrível de usar a criatividade quando enfrentam na resolução de problemas complexos e inéditos.

Enfim, nenhuma exploração sobre o futuro do trabalho será sempre conclusiva. Mas a realidade mostrada é cada vez mais real. Fica, assim, a reflexão sobre como podemos atuar como protagonistas nessa revolução que já está acontecendo e não vai esperar nem um segundo por nós.

Se o funcionário for afastado devido à aposentadoria por invalidez, a empresa fará a suspensão do contrato de trabalho. Nesse caso, o INSS pagará o salário do trabalhador nos anos seguintes.

A cada dois anos o empregado deve passar por perícia médica. Se for constatado que ele está curado, pode retornar ao trabalho.

No caso do empregado substituto, a empresa não é obrigada a pagar pelo término contratual se, no momento da contratação, ele estava ciente da possibilidade de retorno do antigo funcionário.

Ressalvas devidamente feitas, você ainda quer saber como definir o montante do capital que a empresa deve ter para tocar o negócio, correto?

O valor total do capital social da empresa deve ser estabelecido de acordo com o plano de negócios desenvolvido previamente, após estudos aprofundados sobre o setor de atuação. É importante ter no papel o cálculo prévio dos custos operacionais, estimativa de capital de giro necessário para segurar a empresa (mesmo que ela não dê nenhum lucro nos primeiros meses), despesas com folha de pagamento, visão institucional, entre outras variáveis.

Estude o segmento com afinco para chegar ao montante ideal.

No ambiente de negócios, muito se fala na relação “ganha-ganha”, mas o que significa essa expressão?

Ela significa que a negociação tem uma característica incomum: ninguém perde, todos ganham. É o que se pode dizer, por exemplo, da relação ideal entre uma empresa e seu fornecedor.

Para entender melhor, vamos comparar com dois jogos: o tênis e o frescobol. O tênis é uma relação ganha-perde. Quando a bolinha cai no chão e fora do local, faz-se ponto. Alguém tem de ganhar, um jogador será o ganhador e o outro necessariamente será o perdedor.

Já o frescobol não tem essa característica. É que para se ganhar o jogo, não podemos deixar a bolinha cair no chão – os dois jogadores ganham. A ideia e a ação do frescobol são totalmente opostas ao tênis: “Somos bons se tivermos nivelados e juntos, nos ajudando mutuamente, em um verdadeiro trabalho em equipe”.

Para conseguirmos ter uma relação ganha-ganha, precisamos ter uma relação estilo “frescobol” e um comportamento cooperativo com nossos fornecedores.

Tanto o empresário quanto o fornecedor devem expor suas percepções, seus pontos de vista e suas ideias de forma adequada e no momento oportuno. Importante: sem julgar o comportamento do outro.

Veja alguns exemplos:

• Eu me senti constrangido quando você não cumpriu o prazo e gritou comigo...
• Eu compreendi as razões da sua decisão e gostaria de lhe dizer de que maneira vejo essa situação.
• Eu tenho uma sugestão a lhe dar sobre seu trabalho, você quer ouvir?

Dessa forma, o parceiro dá o recado e ainda demonstra respeito.

O fornecedor pode pensar completamente diferente do empresário, ter opiniões opostas. Isso, porém, não precisa ser causa de conflito e desgaste, mas representa uma grande oportunidade de aprendizagem.

Se não gosto da qualidade do meu fornecedor, ou não concordo com o tempo de entrega dele, e não faço nada para mudar essa situação, acabo por ser responsável, em parte, por ela. Posso procurar melhorar a relação ou até, em último caso, mudar de fornecedor, buscando alternativas e oportunidades.

Planejar é fundamental para a relação ganha-ganha

Vamos listar algumas ações para ajudar você na relação com seus fornecedores.

• 1.    Forme uma equipe de colaboradores que tenha uma influência direta com seus fornecedores para trabalhar aspectos da relação ganha-ganha com eles.
• 2.    É interessante convidar pessoas de diversos processos que tenham influência direta na qualidade dos produtos e serviços dos fornecedores. Assim, os critérios, os requisitos e as especificações ficarão próximos de um melhor resultado.
• 3.    A seleção de fornecedores precisa seguir regras. Crie em conjunto com os colaboradores um documento que defina critérios, requisitos e especificações do fornecimento e que permita, também, avaliar os fornecedores.
• 4.    Planeje como compartilhar isso com os fornecedores para que possam decidir, diante da sua necessidade, o que fica melhor para os dois lados.
• 5.    Para executar os itens 2 e 3, é interessante conversar e chegar a um consenso antes de procurar os fornecedores. Lembre-se de mostrar aos fornecedores sua importância na sua empresa e nos processos, por isso eles são uma parte interessada na sua empresa.
• 6.    Execute o planejamento e finalize a seleção e a avaliação, marcando a data para o início.
• 7.    Execute o padrão estabelecido pelas duas partes.

Os itens 4 e 5 requerem muita disciplina e organização dos envolvidos, pois eles dão início a uma prática que até então não existia na empresa. Fazer certo, como planejado, é fundamental para o resultado final.

Você já ouviu falar nas peneiras feitas em clubes de futebol, realizadas diariamente com o objetivo de encontrar as “joias” do futuro? Pois, assim como nesses testes se descobrem grandes craques para o futebol mundial, um processo seletivo bem-feito para trainee certamente vai agregar à equipe profissionais de raro talento. Os programas costumam ter de cinco a sete etapas, entre as quais vale a pena destacar:

• Inscrição: avaliação do perfil do candidato, considerando quesitos básicos para o posto, como currículo, cursos realizados, vivência no exterior, fluência em língua estrangeira etc.
• Avaliações online: testes prévios de domínio da língua portuguesas, de idiomas estrangeiros e de algum conteúdo específico para a área de trabalho.
• Dinâmicas de grupo: essa etapa é um dos mais importantes filtros para mensurar a postura social e capacidade técnica de um aspirante a trainee. Costuma ser formada por uma fase inicial, na qual os candidatos se apresentam, e é seguida por discussões em grupo sobre cases e problemas a serem resolvidos. Personalidade, capacidade de trabalho em equipe, criatividade e comunicação são características muito observadas neste momento do processo.
• Prova oral de inglês: avaliação da capacidade de comunicação em língua inglesa e nível de complexidade do raciocínio em língua estrangeira.
• Painel de negócios: em geral, é a primeira etapa em que os candidatos serão observados pelos diretores. Um case ainda mais complexo é apresentado, e os candidatos têm um tempo limitado para achar a solução.
• Entrevista (com diretores): muitas vezes, essa fase entra como critério de desempate. Aqui, será observado o nível de consciência do candidato acerca da organização e do mercado, bem como das funções que exercerá.

Os aprovados ao final do processo são incorporados na dinâmica estrutural da organização, destinados às áreas de opção no início do processo ou em departamentos em que se destacaram.

Em muitas companhias, diversos jovens são selecionados para o programa, mas, uma vez dentro da empresa, são avaliados constantemente através de KPIs. Os que não alcançam as metas vão sendo eliminados.

Feito em parceria com a Endeavor Brasil

Todo negócio ganha vida a partir das pessoas que se empenham para buscar o resultado esperado. E toda equipe de pessoas merece ser liderada. Assim como todo líder merece conhecer as formas com que ele conseguirá liderar essa equipe.

Por isso, é muito importante conhecer a relação do líder com seus liderados e observar de que forma ele pode orientar sua conduta e seu estilo de liderança para a busca de melhores resultados de gestão.

 O desafio de um líder está em saber quando aplicar cada estilo, com quem e em que circunstâncias. 

Influências de liderança

Entre os diferentes estilos de liderança, estão estes quatro:

• Autocrática;
• Liberal;
• Democrática;
• Coaching.

1. Autocrática

O foco dessa liderança é no próprio líder. Na liderança autocrática, o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões, e os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. A figura do “chefe” se sobressai e as pessoas recebem ordens, com pouco espaço para questionamentos ou sugestões.

Características:

O líder autocrático costuma ser dominador, emitir ordens a espera de uma obediência cega dos colaboradores, além de ser temido pelo grupo - que só trabalha quando ele está presente.

Os grupos submetidos à liderança autocrática costumam apresentar um maior volume de trabalho, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade e, em função disso, costumam ter insatisfação, falta de motivação e uma propensão a gerar conflitos entre os colegas.

2. Liberal

Ao contrário da autocrática, este estilo de liderança tem ênfase no liderado. O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupo - participando delas apenas quando solicitado. A liderança liberal enfatiza somente o grupo. Dessa forma, as pessoas tendem a exercer atividades mais intensas pela liberdade observada.

O líder só ajuda quando solicitado, confiando plenamente no trabalho do liderado. Ele parte do pressuposto de que os colaboradores são maduros o suficiente e estão aptos a desempenhar as suas tarefas, sem a necessidade de um acompanhamento constante. Por isso, com o passar do tempo, e sem a necessidade de prestar contas, o grupo tende a oferecer baixa produtividade e um certo individualismo no seu desempenho.

Características

O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos que estão submetidos à liderança liberal não apresentam bom resultado quanto à quantidade e nem quanto à qualidade do trabalho.

Sinais da liderança liberal na equipe:

• Fortes indícios de individualismo;
• Desagregação;
• Insatisfação;
• Agressividade;
• Pouco respeito ao líder, que é ignorado pelo grupo.

3. Democrática

Esse é um estilo de liderança interessante na gestão de qualquer negócio. Neste modelo, o líder se torna um facilitador do processo, ajudando os colaboradores a executarem bem as suas tarefas e priorizando um clima agradável de trabalho. Ele se preocupa com a execução do trabalho em si, mas também com a qualidade de vida e satisfação da sua equipe de trabalho.

Características

O líder é bastante participativo e atua para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo ideias. Ele interage bem com a equipe e com os indivíduos, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo.

Os grupos submetidos à liderança democrática apresentam boa quantidade e melhor qualidade de trabalho. Esse resultado ainda vem acompanhado de um clima de satisfação, integração, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

4. Coaching

Este é um estilo de liderança bastante atual, onde a performance dos liderados está em foco. O líder exibe um verdadeiro interesse pelo aumento da performance dos seus subordinados, acompanhando a evolução de cada um, incentivando-os e dando feedback constantes para manter as pessoas motivadas e alinhadas em sua atividades.

Características:

O líder busca manter seus colaboradores sempre motivados, promove criar um ambiente de trabalho agradável, com um clima de cooperação e confiança e estimula uma visão positiva do futuro na equipe de trabalho, primando pelo desempenho de cada indivíduo.

Como escolher o tipo de liderança ideal?

Além desses quatro tipos de liderança, existe ainda a liderança situacional. Um gestor pode escolher um estilo de liderança de acordo com algumas situações. Essa liderança pode variar conforme:

A tarefa a ser executada;
As pessoas;
A situação.

Na escolha por esse tipo de liderança, o foco está na maturidade do liderado em relação à uma determinada situação. Logo, o gestor eficaz tanto manda cumprir ordens como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, ou ainda os consulta antes de tomar alguma decisão.

O desafio está em saber quando aplicar cada estilo, com quem e em que circunstâncias.

A maioria dos problemas na empresa familiar envolve disputas por dinheiro ou poder e está diretamente ligada à relação entre os membros da família.

7 possíveis causas de conflitos em empresas familiares

1. Os pais acreditam que todos os filhos devem trabalhar na empresa e um ou mais dos filhos não têm interesse e/ou aptidão para o negócio;

2. Um dos irmãos se sente preterido nas decisões da empresa em relação aos demais ou sente que trabalha mais que os outros e deveria ser mais valorizado;

3. Filhos que não trabalham na empresa querem opinar nos negócios e outros membros da família discordam;

4. Os filhos constituem suas próprias famílias, agregando novos membros na relação empresa-família, que começam a opinar ou trabalhar na empresa;

5. As novas gerações desejam alterar a forma como a empresa é administrada e implantar inovações, mas os mais velhos acreditam que “em time que está ganhando não se mexe”, por exemplo;

6. Parentes (tios, primos, sobrinhos) são escolhidos para trabalhar na empresa por causa do grau de parentesco, e não pela competência em contribuir com o negócio;

7. Há divergência na escolha do sucessor do fundador da empresa.</p