FRANQUIA

O engajamento como fator de sucesso da franquia

Relacionamento entre franqueadores e franqueados contribuem para a gestão estratégica do negócio

Um aspecto relevante e muito debatido durante a Convenção Anual da IFA refere-se à necessidade de engajamento entre franqueador, franqueado e clientes.

A entrega de valor é a base para consolidação desse engajamento, que representa um importante pilar na sustentabilidade de uma marca franqueadora, independente do segmento de atuação.

Esse fator estratégico, baseado na entrega de valor, permeia caminhos diversos para o relacionamento. Listamos os principais:

Proximidade

Os franqueados devem receber atenção especial do franqueador, embora a relevância dos demais atores que compõem as operações de uma rede de franquias. Segundo Cheryl Bachelder, CEO da rede de restaurantes Popeye’s, com mais de 2.000 unidades no EUA, os franqueados são os principais “stakeholders” em uma rede.

O desenvolvimento de uma relação sustentada pela confiança e pelo comprometimento mútuo entre franqueador e franqueado é um pilar de destaque para o sucesso de uma marca.

O cuidado constante com o endomarketing estabelece um sistema de gestão fortalecido pelo relacionamento e pela transparência das informações.

Saunda Kitchen, CEF da Mr. Rooter of Sonoma County, afirma que é necessário construir um nível elevado de transparência. A utilização de indicadores e a medição de resultados são fundamentais.

Alguns franqueados, por vezes, não desejam compartilhar dificuldades com receio de perderem a franquia para o franqueador. Por isso, a proximidade com o franqueado contribui para a identificação de problemas em tempo hábil.

Antes de abrir uma franquia, tudo parece divertido e promissor, mas os primeiros 90 dias demandam suporte intensivo. Nesse período, o caixa geralmente é negativo e é preciso saber se o franqueado está preparado para esse momento.

Cada indústria tem sua métrica de acompanhamento de fluxo de caixa. Portanto, é indispensável ensinar finanças para pequenos negócios aos franqueados, afirma Steve White, COO da rede Puro Clean.

Outro importante aspecto quanto à proximidade com os franqueados, segundo Greg Nathan, fundador do Franchise Relationships Institute – Austrália -, refere-se à intensidade do relacionamento entre franqueador e franqueado: “seja amigável, mas nunca amigo”.

Nathan ressalta a importância de colocar limites na relação e em qualquer encontro de maior informalidade com o franqueado, para que o momento seja utilizado para tratar de negócios.

Administração do relacionamento

Em seu livro The Franchise E-Factor, Nathan descreve os seis estágios habitualmente vivenciados pelo franqueado.

No estágio inicial, conhecido como “Glee”, o franqueado está feliz com sua aquisição e tudo é novidade. No segundo estágio, conhecido como “Fee”, o franqueado começa a questionar valores cobrados pelo franqueador, como royalties e outros.

No terceiro, conhecido como “Me”, o franqueado julga que somente ele gera resultados positivos e o franqueador resultados negativos. O quarto estágio é denominado “Free”, no qual o franqueado supõe que poderia ter alcançado sucesso sem o franqueador, o que ocasiona conflitos. Esse é o pior momento da relação.

Em seguida vem o estágio conhecido como “See”. Ambas as partes obtém melhor entendimento das perspectivas de cada lado e o relacionamento tende a melhorar. Finalmente, no sexto e último estágio “We”, franqueador e franqueado concordam em trabalhar juntos de forma colaborativa e madura, respeitando um ao outro.

O relacionamento pode ser uma “montanha russa” nos primeiros três ou quatro anos de operação da franquia.

O franqueador estagia por diversos momentos até chegar a um ponto de estabilidade na relação, embora muito aquém daquele patamar de euforia inicial, caracterizado logo após a aquisição da franquia.

É preciso maturidade na gestão do relacionamento para não colocar tudo a perder durante os momentos de fortes atritos. A percepção de entrega de valor do franqueador ao franqueado é fundamental para resguardar a relação entre as partes.

Supervisão de campo

A equipe de supervisão de campo tem como obrigação oferecer suporte integral ao franqueado. O “time” de campo tem que entender como os franqueados fazem dinheiro, afirma Tony Gioia, CEO da Togo’s, rede com 220 restaurantes na Califórnia.

Muitos supervisores de campo dizem não ter o tempo necessário para orientar todas as áreas, mas não há outra saída. É preciso ser um “coach” para os franqueados, pois, quase sempre, o franqueado não apresenta habilidades e conhecimentos necessários à gestão integral.

As redes mais estruturadas têm, em média, um consultor de campo para cada 25 ou 30 unidades de franquia. Essa referência poderá ser alterada conforme a indústria na qual está inserida a rede franqueadora, considerando, ainda, as condições da rede.

Ouvidoria

“Ouça, depois fale” - esse princípio defendido por Ashley Betzendahl se aplica às redes sociais, mas deve ser estendido a todos os canais de comunicação empresarial. Dentro de uma companhia, deve haver alguém que possa ouvir, sobretudo, o franqueado reclamante.

Não é preciso que seja o CEO, mas alguém precisa cumprir o papel de ouvinte. A reclamação deve ser respondida em 24 horas, caso contrário, a insatisfação do franqueado poderá tomar maiores proporções. Considera-se, ainda, que o conflito não é ruim.

Um motivo gerador de insatisfação em um franqueado pode representar uma oportunidade de melhoria para a rede como um todo.

Especialistas falam atualmente não somente no ROI, mas também no ROE – Return of Engagement (Retorno sobre o engajamento). Todos os casos de sucesso são baseados em redes nas quais as pessoas estão alinhadas e comprometidas com a cultura da empresa.

A cultura do engajamento deve ser uma premissa básica para todas as redes que desejam superar seus limites de crescimento, independente do porte que as caracteriza.

Antônio Augusto Gonçalves de Abreu
Analista do Sebrae Minas 

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