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Mon Feb 05 11:11:40 BRST 2018
Planejamento | DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO
Como escolher a melhor estratégia de remuneração para o meu negócio?

Entenda quais dimensões levar em conta na hora de efetivar o planejamento e a definição dessa questão em artigo de Paulo Saliby, sócio-fundador da SalibyRH.

· 16/07/2015 · Atualizado em 05/02/2018

Como as políticas de remuneração de uma empresa têm elevado poder para direcionar os comportamentos dos colaboradores, é fundamental olhar este tema com bastante atenção.

Apesar de haver muita discussão teórica sobre a distinção entre motivação intrínseca e extrínseca, o fato é que o ser humano, entre outras dimensões (espiritual, social, etc.), é um ser econômico, com diversas necessidades atreladas à obtenção de riqueza.

Em função disso, no mundo real dos negócios, não há dúvidas de que a remuneração possui um forte impacto sobre as pessoas, apesar de que variável conforme o contexto socioeconômico e a idade e momento de vida de cada um.

Exemplo prático

Tomemos como exemplo o quanto pode variar o comportamento de um taxista em uma corrida com “valor fechado” (fixo e pré-combinado) versus no taxímetro.

Em uma corrida com “valor fechado”, a tendência é que o motorista procure fazê-la o mais rápido possível, a fim de logo poder pegar outro cliente. Dependendo do grau de ambição ou necessidade financeira do motorista, é prudente monitorar se a forma de condução não está ultrapassando os patamares de risco aceitáveis, o que pode ocasionar acidentes.

No modelo de taxímetro, por outro lado, o risco é não haver muito boa vontade para ser rápido, o que pode levar até mesmo à redução da velocidade antes de um cruzamento, aparentemente torcendo-se para o semáforo fechar. Portanto, escolher um modelo de remuneração é definir qual o risco que se prefere gerenciar.

Esta é a razão para se afirmar que, em termos de políticas de remuneração, não se pode fazer “copy-paste” de modelos bem-sucedidos em outras empresas. Para dar resultado, um plano de remuneração deve conversar com a cultura organizacional da empresa e ser entendido pelas pessoas, mas os mesmo tempo instigar e “cutucar” a mudança contínua de atitudes para que resultados empresariais superiores sejam sucessivamente alcançados.

Qual modelo devo aderir?

Dado este cenário, a grande questão é: como selecionar o melhor modelo para a minha empresa?

A resposta a esta pergunta não é óbvia e passa pela análise das três dimensões explicadas abaixo:

1. Estratégia de negócios

  • Qual o estágio de minha empresa: madura, emergente ou embrionária?
  • Qual o principal direcionador estratégico: crescimento ou rentabilização?
  • Qual é o nosso diferencial competitivo: liderança de produto, excelência operacional ou intimidade com o cliente?
  • Qual a importância relativa de caixa versus diluição de propriedade (“equity”)?
  • É um negócio de margens elevadas, baseado em inovação e qualidade, ou de margens reduzidas, em que eficiência e escala são as palavras chave?
  • Quão importante é o talento humano para o sucesso do negócio em relação a outros fatores, tais como nível de investimento de capital?

2. Cultura organizacional

  • Quais são os comportamentos que quero promover nas pessoas?
  • Para suportar a minha estratégia, é mais importante o trabalho em equipe ou o talento e a iniciativa individuais?
  • Que atitudes pretendo “cutucar”?
  • Qual o nível de rotatividade ideal ou “suportável” para o momento do negócio?
  • Que perfil de profissional desejamos atrair?

3. Práticas de mercado

  • Com que mercado disputo por talentos?
  • Qual o grau de agressividade e estruturação das políticas de remuneração dessas empresas?
  • Quais poderão ser os meus diferenciais?

A partir das reflexões acima, é possível balizar o grau de agressividade e o “tempero” ideal para a política de remuneração da empresa. Para tanto, o diagrama abaixo auxilia bastante.

Conforme podemos ver acima, não há certo ou errado em termos de estratégia de remuneração, mas sim o que apresenta ou não consistência versus os resultados esperados. A única certeza é a de que não existe um modelo perfeito, assim como um formato único que sirva bem a todas as empresas. O fundamental é escolher de forma consciente os riscos que se pretende “correr”.

Observe o mercado

É essencial possuir uma estrutura de cargos, carreira e salários competitiva e equilibrada internamente frente aos pesos e responsabilidades das diferentes posições, de forma a permitir uma gestão consistente dos salários fixos. Não é aí que se “ganha o jogo”, mas muitas vezes é nesse fator que se perde, provocando muita insatisfação quando as decisões salariais não são tomadas a partir de critérios claros.

O jogo se ganha de fato na remuneração variável, por meio de um portfólio (remuneração variável de vendas, participação nos lucros ou resultados, bônus de executivos e incentivos de longo prazo) com desenhos baseados em uma combinação não excessiva de indicadores de desempenho, mas suficiente para que um controle o efeito colateral do outro.  

Por exemplo: um plano de bônus muito agressivo baseado unicamente no EBITDA pode estimular os executivos, entre outras coisas, a pagarem os fornecedores à vista com desconto, o que eleva o EBITDA, mas pode minar o caixa.

Em resumo, não é fácil, mas tampouco é um “bicho de sete cabeças”.

Autoria: Paulo Saliby é Sócio-Fundador da SalibyRH, uma boutique de consultoria especializada em remuneração, e Mentor da Endeavor desde 2009.

Conteúdo originalmente publicado no Portal de Empreendedorismo da Endeavor.


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