AGRONEGÓCIO

Oportunidade de reposicionamento das indústrias de café em Rondônia

As potencialidades que a cultura do café apresenta vêm promovendo ações que buscam sustentabilidade frente aos mercados nacionais e internacionais

  • Tendências do setor

O café é a segunda cultura de maior expressão econômica do estado, o quinto maior produtor de café do Brasil e o segundo maior produtor de robusta. Porém a área de parque cafeeiro vem sofrendo redução, cedendo espaços, principalmente para as pastagens.

Atualmente conta com participação de 22 mil produtores, a maioria de base familiar. A produção estimada em de 1.709,9 mil sacas de café do grupo Conillon é 15,7% acima da obtida em 2014 (1.477,3 mil sacas), representa um incremento de 232,6 mil sacas. Nesse mesmo período a produtividade passou de 17,18 para 19,51 sc/ha, este aumento está relacionado à retomada de investimentos, maiores empregabilidades de tecnologia, insumos, tratos culturais, mudas clonais e assistência técnica. As novas áreas com o café clonal estão diretamente relacionadas ao aumento de produtividade, esses novos índices são devido à alta produtividade do café clonal quando comparadas às áreas com o café convencional.

As potencialidades que a cultura do café apresenta vêm promovendo ações que buscam sustentabilidade frente aos mercados nacionais e internacionais, de forma que a retomada do aumento médio da produtividade contribui com a redução do custo de produção e melhora a competitividade de mercado.

Para Samuel Oliveira, pesquisador da Embrapa, ao analisar uma perspectiva de impacto da inserção da BRS Ouro Preto no mercado, calculando uma produtividade média chegando a 35 sacas por hectare (metade do potencial da cultivar) nos 90 mil hectares do grão cultivados em Rondônia, pode-se chegar a mais de 3 milhões de sacas de café –aumento considerável, já que a produção atual é de 1,9 milhão de sacas. Isto é possível considerando o menor custo de produção em relação a outras regiões grandes produtoras, como o Espírito Santo.

A cada 10 mil sacas de aumento de produção, são gerados 9 empregos nas torrefadoras, 8 nos demais segmentos da cadeia produtiva do café e mais 70 devido ao efeito renda em outros setores da economia (VEGRO et al.,2005).

Os principais desafios da maioria das empresas de torrefação estão vinculados a questões internas, de gestão, mais do que a questões externas, de mercado. A falta de profissionalismo na administração torna difícil pensar em qualquer ação antes de se resolver esta situação. (MDIC, 2015).

Como as torrefadoras são na maioria empresas de micro e pequeno porte, poucas se aventuram na exportação (MORICOCHI et al., 2003). O menor porte empresarial dessas torrefadoras pode acentuar tendência de descontinuidade da atividade exportadora, sendo esse um elemento que deve ser relevante na definição de políticas públicas (VEGRO et al., 2005). Na verdade, a grande maioria das pequenas e médias torrefadoras brasileiras, antes de exportar, precisam se tornar capazes de competir de forma rentável no mercado interno brasileiro.

As pequenas e médias empresas também têm pouco capital disponível para manutenção de estoque, assim suas aquisições de café verde são sujeitas à volatilidade dos preços. Tampouco estas empresas costumam se utilizar de hedge como mecanismo de proteção à variação do custo da matéria-prima;

  • Há dificuldade em pequenas e médias empresas estabelecerem e manterem a qualidade do blend oferecido ao mercado;
  •  A gestão interna da quase totalidade das pequenas empresas é deficiente, necessitando de capacitação continuada;
  • Uma quantidade considerável de pequenas torrefadoras de café no Brasil costuma agir à margem das melhores práticas comerciais;
  • Há necessidade de atuação cooperativa das pequenas e médias torrefadoras, especialmente no formato de arranjos produtivos coordenados.

Tendências do setor
  • Reposicionamento

Conforme estudo realizado por FIESP/ITAL (2012), corroborado pela ABIC (2014) as grandes tendências que afetarão o setor de alimentação nos próximos 10 anos são:

1.1.  Sensorial idade e prazer: alimentos premium, étnicos e outros:

1.2.  Saudabilidade e bem-estar: alimentos diet e light, fortificados etc.:

1.3.  Conveniência e praticidade: pratos prontos, pratos rápidos:

1.4.  Qualidade e confiabilidade:

1.5.  Ética e sustentabilidade.

As principais tendências de consumo, aquelas que devem demandar maiores volumes de produção, favorecem especialmente o Café Robusta, principalmente através do café solúvel em suas diversas apresentações, mas também através do aumento de inclusão nos blends de café torrado e moído.

Como exemplo de arranjo produtivo pode-se citar a Itália com cerca de 1.500 torrefadoras. na Itália. A maioria das pequenas torrefadoras enfrenta dificuldades de competir desde a introdução das monodoses e de sua aceitação acelerada junto aos consumidores. Essas pequenas empresas se especializaram em atender ao mercado microrregional, buscando fugir da briga direta com os gigantes empresariais.

Reposicionamento
  • Tendências do setor
  • Fontes

Sabe-se que a inovação é fator básico de competitividade e importante vetor de transformação de longo prazo da economia e da sociedade. Inovações em produtos, processos, marketing, organizações, entre outros, possibilitam a geração de ganhos competitivos que podem se difundir por todo o país.

Rondônia está entrando no estágio que o permite  formatar estratégias para atender simultaneamente as demandas atuais e futuras do mercado do café. As inovações industriais dão maior competitividade às grandes empresas, mas as valorizações em relação à origem representam um importante nicho onde às pequenas e médias empresas podem competir e prosperar. Algumas estratégias de atuação para fortalecer o setor cafeeiro estadual são:

  • Analisar a possibilidade de formação de arranjos e sistemas produtivos locais para a cooperação e promoção do desenvolvimento da cadeia produtiva do café, além de estudar alternativas e potencialidades de parceria entre as micro e pequenas empresas (MPEs) do setor;
  • Avaliar nichos de mercado para o café, com maior valor agregado, com as respectivas alternativas de comercialização e canais de distribuição;
  • Identificar o estágio tecnológico do parque industrial existente e os gargalos frente às inovações necessárias para o reposicionamento estratégico do café e analisar os investimentos necessários para uma mudança de posição estratégica das empresas brasileiras, identificando as necessidades de financiamento, de ajustamento ao perfil industrial e tecnológico requerido, de qualificação e capital humano, de desenvolvimento de novos canais de distribuição e comercialização no mercado interno e de apoio às exportações;
  • Propor não só alternativas de inovação para a agregação de valor, melhoria nos processos de gestão, diversificação e diferenciação de produtos, como também ações para o desenvolvimento das indústrias processadoras de café nos três principais estados produtores brasileiros: Minas Gerais, São Paulo e Espírito Santo (E porque não Rondônia também?);
  • Finalmente, propor projetos de ação coletiva de empresas do setor que possam catalisar a modernização, a inovação, o aumento do valor agregado e da competitividade.

A competição migrará cada vez mais de uma concorrência entre firmas para uma concorrência entre sistemas produtivos mais amplos. Dessa forma, o desafio maior do futuro não será somente o de gerir eficientemente aspectos internos aos agentes do sistema, mas também de gerenciar e garantir o funcionamento harmonioso e sustentável do próprio sistema agroindustrial.

GESTÃO AGROINDUSTRIAL

 

(BATALHA; SILVA, 2007).

As empresas ganham vantagem contra os melhores concorrentes do mundo devido a pressões e desafios. Elas se beneficiam de ter fortes rivais domésticos, fornecedores agressivos e clientes locais exigentes. (PORTER, 1998b).

Há formas de agregação que são importantes para as pequenas e médias indústrias brasileiras.; vendas através do canal de gastronomia; foco na sensação e na experiência do consumo de café, entre outros. Assim, o critério de compra passaria a ser a qualidade, a identidade, os serviços associados e a exclusividade, tirando a pequena empresa da competição por preços e da necessidade de investir na formação de marcas nacionais (SEBRAE-MG/SINDICAFÉ-MG, 2014).

O setor público pode agir especialmente para:

  • Articular ações coletivas, incentivando o desenvolvimento das relações entre as empresas, inclusive na formatação da marca coletiva local;
  • Instalar e regular a estrutura de educação, capacitação e treinamento, diretamente, através de escolas e universidades públicas, ou indiretamente, através de SEBRAE, SENAI, SENAR, SENAC etc.;
  • Promover a ciência e tecnologia, através de educação de nível técnico que seja condizente com as atividades produtivas relacionadas à industrialização do café, assim como a educação superior relacionada ao perfil desejado para o APL;
  • Promover a capacitação e treinamento em gestão para as empresas já existentes no APL, através de cursos, consultorias, transferência de tecnologia etc.;
  • Reivindicar junto aos agentes financeiros a criação e o aperfeiçoamento de instrumentos de financiamento específicos para APLs;
  • Da mesma maneira, ajudar o APL nos desafios relativos aos diversos órgãos reguladores governamentais, que no caso do café estão espalhados por diversos Ministérios e Secretarias Estaduais;
  • Auxiliar o APL na busca pela diversificação de mercados dentro do país e mesmo no exterior, através da APEX Brasil, por exemplo.

O objetivo de um APL não é apenas o de geração de competitividade para um dado setor. Um APL do café poderá trazer inúmeras vantagens à população de uma região que lograr êxito em consolidá-lo, pois com a geração de impactos positivos em seu território, dinamiza a economia regional, de forma direta e indireta, e leva o desenvolvimento além da cafeicultura.

As indústrias em Rondônia precisam buscar formas de diferenciação, como design, diferentes blends e especificações do café, marca e novos canais de venda. Deve ser formatada uma legislação que estimule a todas as fábricas de café torrado e moído no Brasil, mesmo aquelas com foco somente no mercado interno, a atender à legislação de boas práticas de fabricação e HACPP, até como forma de adotar melhores sistemas de gestão.

Simultaneamente, deveria ser feito um amplo programa de capacitação em gestão para as micro e pequenas empresas, ajudando a seus proprietários e administradores a entender de forma profunda as possibilidades que o mercado de café oferece às empresas que se preparam para competir nos mercados mais remuneradores.

O Estado de Rondônia tem um parque cafeeiro considerável, mas com dificuldades em anos recentes. Em conjunto a esta iniciativa, poderia ser negociado com aquele estado um acordo prévio que condicionasse o apoio à ampliação da produtividade do café com a questão dos créditos de ICMS.

Porém, serão os esforços individuais de cada empresa que tornarão efetivas as vendas de café aos consumidores do mundo todo. Esses esforços vão além do simples marketing, pois é preciso um trabalho forte para organizar as empresas internamente e torná-las aptas a concorrer em um ambiente cada vez mais competitivo.

Deve-se considerar que a inovação, o desenvolvimento de novos produtos e a busca de participação de mercado é um processo contínuo, não um resultado fixo a ser alcançado.

Fontes
  • Reposicionamento

Reposicionamento estratégico das indústrias processadoras de café do Brasil: propostas para sistematização de políticas públicas e estratégias de negócio / coordenado por André Sório. – Passo Fundo: Méritos, 2015.

https://www.embrapa.br/buscadenoticias//noticia/5389631/novacultivardecafetempotencialparamudarrealidadedocamponaamazonia - Acessado em 23/09/2015

CONAB - Acompanhamento da Safra Brasileira de Café, Safra 2015, Terceiro Levantamento, Brasília, setembro de 2015.

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