ESTRATÉGIA DE MERCADO

Reposicionamento estratégico das indústrias processadoras do café

Propostas para sistematização de políticas públicas e estratégias de negócio

1 - Produção
  • 2 - Caracterização

Produção, torrefação e comercialização de café no Brasil


O país tem cerca de 287 mil cafeicultores, predominando micro e pequenos proprietários rurais, com um parque cafeeiro estimado em 2,3 milhões de hectares, espalhados por 1.900 municípios. O tamanho médio da área de lavoura é de 8,1 hectares por agricultor (MAPA, 2014b).

A produção agrícola de café está concentrada em Minas Gerais, mas a industrialização do café torrado e moído está espalhada por todo o Brasil. São 1.428 indústrias, de todos os portes, que processam café no país (ABIC, 2015). Cerca de 64% deste total é de microempresas e outros 19% são pequenas empresas. A maior parte delas possui administração familiar e se caracteriza por baixo nível tecnológico e gerencial, associado à falta de recursos para investimentos e reduzidas margens de lucro.

As empresas torrefadoras com gestão de perfil familiar não apresentam grande preocupação com planejamento, com a gestão ou com a tecnologia. Normalmente, são de atuação restrita ao município ou, no máximo, às cidades circunvizinhas à sua sede. (MORICOCHI et al., 2003).

Em São Paulo existem mais ou menos 300 empresas torrefadoras, das quais cerca de 75% são microempresas e outros 21% são pequenas empresas (ABIC, 2014). A administração é familiar em 36% das torrefadoras de São Paulo (MORICOCHI, 2003).

Em Minas Gerais, o setor é ainda mais pulverizado que a média nacional, com 375 indústrias formais que processam café em 183 municípios, destinando a produção essencialmente à sua microrregião. Dessas indústrias, 92% são microempresas e 7% são pequenas empresas. Entre elas há forte competição via preço, com pouco ou nenhum investimento em diferenciação (CHAIN, 2014).

A abrangência regional das torrefadoras mineiras é ilustrada pelas vendas: 42% da produção é vendida no próprio município e outros 42% são vendidos dentro do estado de Minas Gerais (ABRANTES et al., 2006). No Espírito Santo, as empresas apresentam uma produção média mensal de 21.400 kg de café torrado e moído, caracterizando seu pequeno porte. As dificuldades principais enfrentadas pelas torrefadoras, na opinião dos proprietários, são: concorrência desleal (35%), tributação (25%).

Os principais desafios da maioria das empresas de torrefação estão vinculados a questões internas, de gestão, mais do que a questões externas, de mercado. A falta de profissionalismo na administração torna difícil pensar em qualquer ação antes de se resolver esta situação.

As principais demandas por atualização tecnológica dos torrefadores brasileiros são: acondicionamento, design de embalagens, rotulagem, substituição dos moinhos a martelo por sistemas mais avançados, torradores, sistema de arrefecimento, laboratórios de controle de qualidade e outros (VEGRO et al., 2005). Pode-se acrescentar a esta lista a necessidade de possuir na linha de produtos da indústria alguma apresentação que permita participar do promissor mercado das doses individuais de café.

A saída para as pequenas e médias empresas é o investimento em segmentação e diferenciação, de forma que consigam escapar dessa armadilha da economia de escala provocada pelas grandes empresas.

Diversos produtos derivados do café vêm sendo apresentados ao mercado, como: Drip coffee – kit completo e descartável, composto de copo, coador, café torrado e moído em sachê, açúcar e colher; Café em creme para comer – com proteína, café e cacau; Café com leite – pronto para beber, em embalagens grandes e pequenas; além de café em lata; balas de café e cosméticos (ORMOND; PAULA; FAVERET FILHO, 1999).

Assim, o subsetor de torrefação se caracteriza por: grande concentração de mercado em poucas empresas; ausência de barreiras à entrada; baixo nível tecnológico e gerencial das micro e pequenas empresas; grande competição via preço; incidência significativa de sonegação fiscal e desrespeito à legislação trabalhista; utilização de material de baixa qualidade. De um universo de 1.428 torrefadoras, apenas 410 são associadas à ABIC e se submetem ao controle de padrão de pureza. Apesar disso, a ABIC analisa amostras de café de mais de 800 fabricantes para fins de monitoramento da pureza do café no mercado brasileiro.

A cada 10 mil sacas de aumento de produção, são gerados 9 empregos nas torrefadoras, 8 nos demais segmentos da cadeia produtiva do café e mais 70 devido ao efeito renda em outros setores da economia (VEGRO et al.,2005).

2 - Caracterização
  • 1 - Produção
  • 3 - Tendências

Caracterização das pequenas indústrias de torrefação brasileira.

2.1. Pequenas rústicas

  • Escala de produção baixa;
  • Baixíssimo investimento tecnológico e gerencial;
  • Ciclo de vida curto;
  • Alta rotatividade no mercado;
  • Penetração via preço;
  • Custos baixos devido ao uso de matéria-prima inferior e/ou adulterada e sonegação fiscal;
  • Uso de mão-de-obra familiar;
  • Abrangência local;
  • Distribuição pelo sistema de pronta entrega ao varejo tradicional. 

2.2. Pequenas modernas

  • Escala de produção reduzida;
  • Investimento em tecnologia e métodos gerenciais;
  • Empresa familiar;
  • Segmentação de mercado e agregação de valor;
  • Penetração pela qualidade;
  • Preocupação com a imagem da marca e com a qualidade da matéria-prima;
  • Abrangência local ou regional, em nichos destinados ao consumidor de renda alta;
  • Distribuição por contratos formais ou informais.

Como as torrefadoras são na maioria empresas de micro e pequeno porte, poucas se aventuram na exportação (MORICOCHI et al., 2003). O menor porte empresarial dessas torrefadoras pode acentuar tendência de descontinuidade da atividade exportadora, sendo esse um elemento que deve ser relevante na definição de políticas públicas (VEGRO et al., 2005). Na verdade, a grande maioria das pequenas e médias torrefadoras brasileiras, antes de exportar, precisam se tornar capazes de competir de forma rentável no mercado interno brasileiro.

As pequenas e médias empresas também têm pouco capital disponível para manutenção de estoque, assim suas aquisições de café verde são sujeitas à volatilidade dos preços. Tampouco estas empresas costumam se utilizar de hedge como mecanismo de proteção à variação do custo da matéria-prima;

  • Há dificuldade em pequenas e médias empresas estabelecerem e manterem a qualidade do blend oferecido ao mercado;
  • A gestão interna da quase totalidade das pequenas empresas é deficiente, necessitando de capacitação continuada;
  • Uma quantidade considerável de pequenas torrefadoras de café no Brasil costuma agir à margem das melhores práticas comerciais;
  • Há necessidade de atuação cooperativa das pequenas e médias torrefadoras, especialmente no formato de arranjos produtivos coordenados.

3 - Tendências
  • 2 - Caracterização
  • 4 - Reposicionamento

Tendências do setor e a indústria do café na Europa

Conforme estudo realizado por FIESP/ITAL (2012), corroborado pela ABIC (2014) as grandes tendências que afetarão o setor de alimentação nos próximos 10 anos são:

3.1. Sensorial idade e prazer: alimentos premium, étnicos e outros:

  • Cafés raros;
  • Café saborizado;
  • Embalagens atrativas;
  • Café para comer;

3.2. Saudabilidade e bem-estar: alimentos diet e light, fortificados etc.:

  • Café orgânico;
  • Descafeinado;
  • Cappuccino light;
  • Café com aditivos;
  • Funcionais;
  • Café como estimulante.

3.3. Conveniência e praticidade: pratos prontos, pratos rápidos:

  • Cápsula / Sachê;
  • Pacote 3x1;
  • Café solúvel;
  • Café pronto para beber;
  • Embalagem fácil de fechar;
  • Embalagem menor;

3.4. Qualidade e confiabilidade:

  • garantia de origem;
  • selos de qualidade e outros;

3.5. Ética e sustentabilidade:

  • selos ambientais;
  • embalagens recicláveis etc.

As principais tendências de consumo, aquelas que devem demandar maiores volumes de produção, favorecem especialmente o Café Robusta, principalmente através do café solúvel em suas diversas apresentações, mas também através do aumento de inclusão nos blends de café torrado e moído.

A torrefação de café é uma indústria importante na União Europeia, pois envolve empresas multinacionais de grande porte, além de centenas de empresas locais, de forma que todas dependem de uma estrutura institucional que proteja o setor (CBI, 2013b). Há uma grande quantidade de microempresas no ramo de torrefação, que atende apenas ao seu município ou microrregião e também vende pela internet, produzindo cafés com características muito específicas. As pequenas torrefadoras raramente compram diretamente dos países produtores, utilizando as empresas importadoras para adquirir pequenos lotes. A importação direta envolveria comprar, de uma vez só, um container carregado com 300 sacas ou 18 toneladas, o que costuma ser demasiado para a maioria das pequenas empresas (ITC, 2012).

São cerca de 1.500 torrefadoras na Itália, apesar da grande concentração de mercado. A maioria das pequenas torrefadoras enfrenta dificuldades de competir desde a introdução das monodoses e de sua aceitação acelerada junto aos consumidores. Essas pequenas empresas se especializaram em atender ao mercado microrregional, buscando fugir da briga direta com os gigantes empresariais.

4 - Reposicionamento
  • 3 - Tendências

Reposicionamento estratégico da indústria do café no Brasil

Sabe-se que a inovação é fator básico de competitividade e importante vetor de transformação de longo prazo da economia e da sociedade. Inovações em produtos, processos, marketing, organizações, entre outros, possibilitam a geração de ganhos competitivos que podem se difundir por todo o país.

  • Para se estabelecer uma posição de sobrevivência e de crescimento, podem-se utilizar diversos métodos:
  • Solidificar o relacionamento com os melhores clientes;
  • Diferenciar o produto substantivamente ou psicologicamente através do marketing;
  • Integrar-se a montante e a jusante da cadeia produtiva e estabelecer a liderança tecnológica (PORTER, 1998a).

Na área industrial do café, pode-se citar, entre outras:

  • A evolução das embalagens em doses individuais, com suas máquinas específicas de cada torrefadora, criando mercados cativos;
  • O café solúvel; com café, açúcar e leite no mesmo envelope; e
  • O café gelado pronto para beber.

Possivelmente, o Brasil seja o único país capaz de formatar estratégias para atender simultaneamente a todas as demandas atuais e futuras do mercado do café. As inovações industriais dão maior competitividade às grandes empresas, mas as valorizações em relação à origem representam um importante nicho onde às pequenas e médias empresas podem competir e prosperar. Algumas estratégias de atuação para fortalecer o setor cafeeiro nacional são:

i. Analisar a possibilidade de formação de arranjos e sistemas produtivos locais para a cooperação e promoção do desenvolvimento da cadeia produtiva do café, além de estudar alternativas e potencialidades de parceria entre as micro e pequenas empresas (MPEs) do setor;

ii. Avaliar nichos de mercado para o café, com maior valor agregado, com as respectivas alternativas de comercialização e canais de distribuição;

iii. Identificar o estágio tecnológico do parque industrial existente e os gargalos frente às inovações necessárias para o reposicionamento estratégico do café e analisar os investimentos necessários para uma mudança de posição estratégica das empresas brasileiras, identificando as necessidades de financiamento, de ajustamento ao perfil industrial e tecnológico requerido, de qualificação e capital humano, de desenvolvimento de novos canais de distribuição e comercialização no mercado interno e de apoio às exportações;

iv. Propor não só alternativas de inovação para a agregação de valor, melhoria nos processos de gestão, diversificação e diferenciação de produtos, como também ações para o desenvolvimento das indústrias processadoras de café nos três principais estados produtores brasileiros: Minas Gerais, São Paulo e Espírito Santo (E porque não Rondônia também?);

v. Finalmente, propor projetos de ação coletiva de empresas do setor que possam catalisar a modernização, a inovação, o aumento do valor agregado e da competitividade.

As cinco forças, atuando em conjunto, causam impacto sobre a lucratividade do setor em análise, e devem ser analisadas simultaneamente, uma a uma e de forma coletiva. O conjunto dessas forças determina o potencial de determinado setor. A análise das ameaças relacionadas ao modelo das cinco forças permite que se identifiquem os elementos da estrutura e se determine a importância de cada um deles no contexto da competitividade sistêmica.

A sustentabilidade de um sistema agroindustrial não é somente o resultado de se conseguir atender às necessidades dos consumidores. A eficiência pode ser vista como o resultado de dois conjuntos distintos de fatores. O primeiro deles está ligado à gestão interna dos agentes do sistema – é fundamental que estes agentes sejam capazes de disponibilizar seus produtos com nível adequado de qualidade e preço, utilizando ferramentas gerenciais modernas e adaptadas às suas necessidades. O segundo leva à gestão do próprio sistema agroindustrial e é dependente da coordenação adequada dos agentes produtivos.

A competição migrará cada vez mais de uma concorrência entre firmas para uma concorrência entre sistemas produtivos mais amplos. Dessa forma, o desafio maior do futuro não será somente o de gerir eficientemente aspectos internos aos agentes do sistema, mas também de gerenciar e garantir o funcionamento harmonioso e sustentável do próprio sistema agroindustrial.

As empresas ganham vantagem contra os melhores concorrentes do mundo devido a pressões e desafios. Elas se beneficiam de ter fortes rivais domésticos, fornecedores agressivos e clientes locais exigentes. (PORTER, 1998b).

“Algumas inovações criam vantagem competitiva por perceberem uma oportunidade de mercado inteiramente nova ou atenderem a um segmento de mercado que as demais ignoraram. No entanto, os concorrentes acabarão por ultrapassar qualquer empresa que pare de melhorar e inovar. A inovação e a mudança estão intimamente ligadas, mas mudança é um ato não natural, especialmente em empresas e/ou setores de sucesso”. (PORTER, 1998b).

Há formas de agregação que são importantes para as pequenas e médias indústrias brasileiras. São caminhos que levam ao aumento da diferenciação e da rentabilidade, como a fabricação de café ultrafresco e/ou semi-artesanal, moído na hora e entregue na vizinhança; vendas através do canal de gastronomia; foco na sensação e na experiência do consumo de café, entre outros. Assim, o critério de compra passaria a ser a qualidade, a identidade, os serviços associados e a exclusividade, tirando a pequena empresa da competição por preços e da necessidade de investir na formação de marcas nacionais (SEBRAE-MG/SINDICAFÉ-MG, 2014).

É certo priorizar as pequenas e médias empresas, mas não se deve desprezar a grande empresa que estiver nos limites do APL. Podem ocorrer arranjos de competitividade a partir de interações entre grandes empresas, que funcionam como pivôs de uma rede, e empresas menores, que podem atuar como fornecedoras e/ou complementadoras da grande empresa. Diversas ações devem ser desenvolvidas em um APL do café para que possa se consolidar e servir ao objetivo principal de aumentar a competitividade coletiva através do aumento da competividade de cada um dos agentes. Entre elas:

  • i. Especialização das linhas produtivas, promovendo a segmentação de mercado entre as torrefadoras, que são competidoras entre si;
  • ii. Diferenciação de produtos e serviços que, aliada à segmentação do mercado, ajudará a diminuir a rivalidade baseada somente em preços;
  • iii. Montagem de uma central de compras coletiva para o café verde, inclusive com a possibilidade de um centro de classificação também coletivo, de maneira que a aquisição da matéria-prima deixe de ser um fator que corrói a competitividade das pequenas e médias torrefadoras;
  • iv. Compartilhamento de serviços mais simples, como contabilidade e laboratórios, ou mais complexos, como marketing e distribuição, entre muitos outros;
  • v. Negociação coletiva junto aos fornecedores de material auxiliar à indústria do café – máquinas, embalagens, aditivos etc. –, na busca por melhores preços e maiores prazos;
  • vi. Formatação de catálogo coletivo buscando a promoção em maiores e melhores mercados;
  • vii. Reivindicar a solução de problemas de infraestrutura, como estradas, energia, instalação de agências públicas na região, entre outros;
  • viii. Buscar soluções de financiamento, especialmente as de caráter coletivo, com a pressão pelo oferecimento de modalidades específicas para APLs;
  • ix. Instalação de um centro local de desenvolvimento do café, em busca da melhoria da qualidade da bebida que, em última instância, será o que irá garantir a preferência do consumidor pelo café produzido em determinada APL.

O setor público pode agir especialmente para:

  • i. Articular ações coletivas, incentivando o desenvolvimento das relações entre as empresas, inclusive na formatação da marca coletiva local;
  • ii. Instalar e regular a estrutura de educação, capacitação e treinamento, diretamente, através de escolas e universidades públicas, ou indiretamente, através de SEBRAE, SENAI, SENAR, SENAC etc.;
  • iii. Promover a ciência e tecnologia, através de educação de nível técnico que seja condizente com as atividades produtivas relacionadas à industrialização do café, assim como a educação superior relacionada ao perfil desejado para o APL;
  • iv. Promover a capacitação e treinamento em gestão para as empresas já existentes no APL, através de cursos, consultorias, transferência de tecnologia etc.;
  • v. Reivindicar junto aos agentes financeiros a criação e o aperfeiçoamento de instrumentos de financiamento específicos para APLs;
  • vi. Da mesma maneira, ajudar o APL nos desafios relativos aos diversos órgãos reguladores governamentais, que no caso do café estão espalhados por diversos Ministérios e Secretarias Estaduais;
  • vii. Auxiliar o APL na busca pela diversificação de mercados dentro do país e mesmo no exterior, através da APEX Brasil, por exemplo.

O objetivo de um APL não é apenas o de geração de competitividade para um dado setor. Um APL do café poderá trazer inúmeras vantagens à população de uma região que lograr êxito em consolidá-lo, pois com a geração de impactos positivos em seu território, dinamiza a economia regional, de forma direta e indireta, e leva o desenvolvimento além da cafeicultura.

As indústrias, por seu turno, precisam buscar formas de diferenciação, como design, diferentes blends e especificações do café, marca e novos canais de venda. Deve ser formatada uma legislação que estimule a todas as fábricas de café torrado e moído no Brasil, mesmo aquelas com foco somente no mercado interno, a atender à legislação de boas práticas de fabricação e HACPP, até como forma de adotar melhores sistemas de gestão.

Simultaneamente, deveria ser feito um amplo programa de capacitação em gestão para as micro e pequenas empresas, ajudando a seus proprietários e administradores a entender de forma profunda as possibilidades que o mercado de café oferece às empresas que se preparam para competir nos mercados mais remuneradores.

A questão da possibilidade de fabricação de monodoses deve ser considerada seriamente, tanto no âmbito da rivalidade entre empresas quanto no âmbito de produtos substitutos. As empresas que conseguirem fabricar cápsulas e sachês terão condições de participar de um mercado crescente e rentável. Devem-se buscar arranjos de licenciamento para fornecer produtos para as diversas máquinas já disponíveis e/ou buscar formas de terceirizar a produção das cápsulas e sachês.

Ao mesmo tempo, deve ser montado um programa para aumento da produção brasileira de café Robusta, através do aumento de produtividade das lavouras já existentes. O estado de Rondônia tem um parque cafeeiro considerável, mas com dificuldades em anos recentes. Em conjunto a esta iniciativa, poderia ser negociado com aquele estado um acordo prévio que condicionasse o apoio à ampliação da produtividade do café com a questão dos créditos de ICMS. 

Porém, serão os esforços individuais de cada empresa que tornarão efetivas as vendas de café aos consumidores do mundo todo. Esses esforços vão além do simples marketing, pois é preciso um trabalho forte para organizar as empresas internamente e torná-las aptas a concorrer em um ambiente cada vez mais competitivo.

Deve-se considerar que a inovação, o desenvolvimento de novos produtos e a busca de participação de mercado é um processo contínuo, não um resultado fixo a ser alcançado.

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